“ 层安排工作轮调。

大家认为，让一个潜在的优秀员工接触不同部门的工作，这个员工将来会更有全景思维，会成为一个通才，他更能理解不同部门员工的需求和难处，从而更有利于将来胜任管理岗位。

但事实，真的是这样吗？

以前工作时，我也有过类似的经历。

多年前我在广东某知名上市公司工作时，曾很荣幸的被公司列为重点培养的对象。

有段时间一会被公司派往成都分公司，在成都分公司没待半年，又被派往长沙分公司，接着又被调回广州总部，没多久又去其他的分公司，而且在不同的分公司很有可能我待的部门又还不一样。

说实话，当年自己毕竟年轻，也没觉着这样有什么不妥，认为公司给我安排的工作挺丰富多彩的，有机会去不同的城市，接触不同分公司的人，挺有高级白领的感觉。

现在想来，在我经历的这个工作轮调的过程中存在几个问题。

第一，当我被总部派往某分公司时，我每日的实际工作容易人浮于事。

原因为：

1.分公司的人知道我是被总部短暂派来的，不多久就会走，大家也知道这是公司给我们这些储备人才的学习、锻炼的机会。

于是在分公司做具体的工作时，分公司的同事都对我很客气，说白了，从获得工作成果的角度来说，他们压根就没做我的指望，我只是一个旁观者。

2、常常我被安排的工作岗位是我之前完全不熟悉的，我得从头开始摸索，可是在短短的几个月的时间里，我又怎么可能成为那个岗位的专业人士？无非就是略懂皮毛，知道几个专业词汇而已。

可好不容易刚摸到门道，又被派往其他分公司的其他岗位了。

二，工作中的流畅配合，要借助与同事之间良好的人际关系。而经营良好的人际关系首先要让大家了解你，了解了才会建立信任，而彼此的了解自然需要一定的时间。

可当你刚刚跟身边的同事半熟不熟了，你又得离开了。从这个角度来说，有时不论是你自己，还是那个分公司的同事，都会懒得彼此了解，因为对他们来说，你毕竟只是匆匆过客，点头之交即可。

在被总部不停派驻不同分公司的日子里，我常觉得心里不踏实，感觉到自己的工作无法落到实处，但你又身不由己的不得不奔赴一个又一个新的战场。

对此，德鲁克告诉我们，“今天通行的许多培养管理者工具都已经不再适用，大多数公司最喜欢采用的工具——‘工作轮调’，也已经不再适用了。

他告诉我们，“企业需要的不是对会计一知半解的工程师，一个人不会因为多增加几项专能，就变成通才。员工在短短6个月内，究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少？整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。” 

德鲁克说，“我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。

也许，对于管理者培养计划来说，“工作轮调”的确不再适用了，至少对于被安排频繁更换分公司或岗位的轮调而言是如此。