，本质上就是权威之间组织资源能力和效率水平的竞争。当企业的权威问题出现了危机，就意味着企业遭遇到了最根本的危机。

真功夫的案例，本质上就是“权威危机”的问题。在真功夫的发展过程中，两个创始人潘玉海和蔡达标都有本钱成为企业的权威。如果他们中的某一个可以指挥另外一个，或是可以通过有效协商的方式形成共识，真功夫也不会出现“内斗”，遭遇“权威危机”。问题是他们两个人在企业的发展思路上存在差异，却无法通过正常的途径加以解决，并且因为家庭因素还愈演愈烈，朝着恶性的方面去发展，使得企业出现了双权威，这是问题的本质。所以，打是必然的结果。

其实，中国有不少民营企业，在早期都或多或少地遭遇过真功夫这样的情况。而我们总结这些企业的经验，能够存活下来并在后来不断发展壮大的企业，都是通过某种手段渡过“权威危机”的企业。解决危机问题的手段是多种多样的，甚至可以是“玄武门”之变。总之，形成权威服从体系是第一关键的，特别是在中国这个“人治”观念浓厚，且深入人心的环境中。

我认为中国企业的发展经验的第一条就是“权威服从”。一个企业如果不能形成“权威服从”体系，其他东西再强都没用。包括像华为、联想这样的优秀企业，都有形成权威服从体系的过程。当权威真正产生了，稳定存在，不犯错误，企业才会持续产生效益，持续存在。权威不存在了，或者交替时出现了重大问题，企业就会遭遇危机。

多创始人的企业，最容易因为利益、战略思路因素，形成多权威局面。很多人关注于创业人数，说两个人不好，最好应该有3个人，说是3个更有利于制衡;也有人说应该是4个。学术界目前有人研究这个话题，但并没有得出非常令人服气的结论。我倒以为，最开始的人数不是那么重要，反而是在多权威局面出现之后，企业有没有恰当的破局招法至关重要。这属于公司政治的范畴。

解决路径

企业解决权威危机的路径大约有几种：

第一，是企业和平分裂。比如，通过业务分拆(包括产品分拆，或是区域分拆)，让每一个权威都有一个自己想法的施展空间。这种方式的一个变种，是大权威给小权威一个山头，让他独立负责一块业务，最好是与公司主业有一定距离的业务。有些企业随着公司发展，决策权会逐渐向一个人倾斜，但公司过去的业务活动中却有两个主要领导人，也就是有准“双权威”的情况。在这种情况下，或者弱一点的人主动退让，给他一块业务独立发展，都是好的解决办法;

第二，是打不赢的权威出局。在多创业者的情况下，极有可能会出现人人都认为自己不可或缺，自己决策最正确的情况。我自己访问过一些企业，都是几个人一块干起来的企业。表面上客客气气，但背地里都觉得自己才是对公司最重要的。在有些情况下，每个人还有可能把自己的贡献当成是公司发展中最重要甚至最永恒的贡献。所以他们一定要打。打着打着，大浪淘沙，胜败立现;

第三种情况，是弱势一点的准权威主动退让，甘当股东，或是甘当副手，自己不争了。这也是一个不错的结局。

在所有这些争议解决的过程中，理性思考最重要。理性的人不会钻牛角尖，他会比较“斗”与“不斗”两个方案的收益和成本，比较“和平解决”与“鱼死网破”之间哪个更好。最可怕的情况是，势均力敌，谁都不肯退让，两败俱伤。最可怕的是大家以一种“毁局者”的理念来指导行动，就是—我不好，你也别好;我即使得零，也要让你得负的。有“毁局者”出现，企业注定没有好的结局。中国民营企业在早期发展阶段，都或多或少存在这样或那样的问题，如果把对方的把柄作为内斗的工具，就很容易在危机处理的过程中出现行为失控，进而毁局。

由此反推，我认为多创始人企业在事先议定好规则，然后理性地按规则办事，是非常重要的。最重要的规则就是“股东协议”和“公司章程”。比如，什么样的情况采用“简单多数”的原则决定，什么样的情况要按照“超级多数”的方式表决。事先约定个公司的大法，就像宏基公司的“约法三章”一样。不过，人们的理性总是有限的。往往不可能事先就设计出一个完全的合同，或者规定好一个解决办法。于是，在这种情况下，剩余控制权的安排、公司治理结构的安排就显得非常重要。

势均力敌=你死我活?

再严谨的公司治理结构也解决不了最核心的问题——人的胸怀

无论从理智还是从情感上来说，“真功夫”困局的演化本不必如此惨烈——曾经合作无间的联合创始人反戈一击，以法律作为武器相互攻讦，拥有血缘纽带的亲人冷言相向，将微博作为博取同情的战场，辛苦获取的行业领先地位在管理层的动荡中渐渐松动，一度近在咫尺的上市计划也因此停滞不前

令人遗憾的是，类似的企业悲剧还远不止发生在真功夫。在不少本土家族或者类家族企业，尤其在那些拥有两位或两位以上势均力敌联合创始人的公司之中，由于创业者之间的分歧愈演愈烈而造成公司陷入困境的案例屡见不鲜，红孩子、荣昌洗衣、译言、真功夫只是在长长的列表上添加一个最新注解而已。

无疑，在真功夫案例中，蔡达标和潘宇海两位联合创始人近乎对等的股份安排给问题的解决带来了相当阻碍。他们双方的争执由此难分高低，陷入僵局，而这种股权结构也是当初风险投资商今日资本决定投资真功夫公司时对公司前景最为顾忌的一点。在中国，“一股独大”，这个一般代表着独断专行、缺乏制衡的股权结构，反而往往意味着创业成功的可能性大大增加。一位互联网行业的创业者甚至以此提出经验法则来作为判断公司成长性的重要依据：当新创公司拥有一个股权超过50%、从而具有绝对控制力的核心创业者时，在创业早期获得成功的可能性最大，因为其决策效率远远高于股权分散型组织。那么，反过来，拥有两名势均力敌联合创始人的“双核”公司治理结构，是否天然就孕育着分崩离析的风险?

来自硅谷创业公司的经验显然不支持这种论点。有人曾经统计过，从早期英特尔的罗伯特·诺伊斯与戈登·摩尔、微软的比尔.盖茨与保罗·艾伦，再到雅虎的杨致远与大卫·菲洛、谷歌的谢尔盖·布林与拉里·佩吉，两名创业者构成的创业核心团队是硅谷公司的典型治理结构代表。

虽然我们也不难举出这些硅谷公司创业者在后期决裂的例子，但无论创始人之间的私人关系是否得到了维系，他们在公司发展过程中，要么逐渐形成了两名创始人之间明确的分工，要么通过竞争和博弈形成了一人实际主导的局面，都没有因此而影响公司的大局。

青云创投董事总经理沈正宁表示，他们曾试着在美国找出类似真功夫这样的案例，结果却是几乎没有。其中一个重要原因在于中美法制环境的不同，同样的事情如果发生在允许同股不同权的美国，情况就会大不一样。拥有优先权的投资者哪怕只有少量的股份，也能把挑起事端的创始人请出公司，断不会容忍两者争斗到如此不智的程度。

在硅谷，风险投资为他们所看好的创业者所注入的不仅仅只有金钱，还包括完整的公司管理制度和专业的创业督导。即使是在制度环境同样不算非常成熟的俄罗斯，杀毒软件公司卡巴斯基创始人夫妇的例子也值得真功夫借鉴——痴迷于技术的丈夫叶夫根尼·卡巴斯基一直潜心于产品研发，而擅长于市场营销的卡巴斯基夫人则专注于产品推广，即使是在两人离婚之后仍然保持商业合作关系，公司经营也没有受到明显的负面影响。

从真功夫等本土案例与成熟市场国家企业的对比中可以看出，制度建设，或者说清晰规则的形成是成熟市场化国家的企业为本土公司所提供的基本经验。即使是家族企业，也需要确立一个清晰的家族治理结构和公司规则体系，一旦发生矛盾时仍然有章可循，并通过家族宪章、家族议会等组织和规则的形式，将这种规则不断明确化和固定化，最终成为任何人都不可逾越的底线，这便是家族企业的“立宪”之举。家族企业立宪乃至随后可能接踵而来的去家族化，是家族企业幸免于真功夫此类困境的根本途径，这也是商学院的学者们一般为真功夫们提出的标准答案。

但在目前的中国，“制度解”并不像看上去那样理所当然。正如沈正宁也承认不得不面对的现实是，中国是一个人情社会，再过20年恐怕也还是如此，而法律只能解决人情之外的事情，再严谨的公司治理结构也解决不了最核心的问题——人的胸怀，“一个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力”。

因此，从现实出发，风险投资商等实践者们在制度之外，还提出了一个看起来不那么坚固的答案——“人情解”。沈正宁以青云创投的投资筛选取向为例说明，除了行业和公司的基本面，他们更看重团队领导者的领袖风范和团队凝聚力，这跟股权和清晰的治理结构可能有关，也可能无关。随着公司规模的成长，以及外部投资的一轮轮稀释，能够始终保持创始人或者创始家族绝对控制份额的可能性会越来越小。此时，领导威信等个人因素就开始发挥作用，甚至发挥决定性的作用。中国当年改制的上市企业，他们的股权可能非常分散，但实际决策权往往都朝着“厂长”这样一个基于历史路径的权威人物集中，任正非、马云这些典型的中国式公司领导者，都在个人股份并不多的情况下建立了对公司绝对控制的局面。在本土公司中，创始者之间如果能够形成恰如其分、不间断的情感管理机制，也有可能让他们免于最终的惨烈争斗，这种解决方式没有制度那样令人笃定，但也不失为一种现实的解决途径，真功夫的这一情感链条最终也由于蔡达标与潘宇海姐姐的离异而彻底断裂。

不过，领导威信、人格魅力这些非制度因素，商学院既无法传授，比起硬梆梆的制度、规则又更加难以描绘和掌握。其与中国历史传统中的驭人之术等厚黑之学的界限也难以清晰界定，真正落实时常陷入公司政治的窠臼。在制度赖以生存的文化环境彻底涤新之前，真功夫之解，难免会悬浮于理想与现实之间。