也谈领导力
什么是领导力呢？
什么是基于企业行为的领导力呢？
什么是领导者？
什么是基于企业运营管理的行为领导者呢？
基于企业领导力系统形成需要多长的时间呢？
基于企业管理运营行为的领导力到底包含什么呢？
企业将如何培育自己的领导力呢？
个人如何培育自己的领导力呢？
领导者应该如何来认知自我，感知自我呢？
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没完没了的诸多关于领导力的为什么，一直在我脑子里翻涌，奔腾，像一群野马，肆意的狂奔；我不停的思考，老师您到了，我给你换等机牌去，我才从浑然中醒过来。便决定要写点什么，看看博客、专栏都长草一年了，就领导力话题写一个系列分享。
首先，我们来回答，什么是领导者、什么是管理者，两者之间有何联系，有何区别呢？
我经常听到诸如领导，管理的概念从一些从事管理职业的人喉咙蹦出。是否有人思考这个问题呢；领导者就是管理者吗，管理者就是领导者吗？感觉似乎是，又似乎不是，说不清道不明。这个都弄不清，能整明白诸如领导力之类的事情吗，我领导力课程还能整明白、有效吗。诸如此类的活动，最后也就成了落花流水、风花雪月了。
有必要探究一下“领导”这个词，新华词典愿意“领（領）lǐng颈，脖子；导（導）dǎo指引，带领；”有三种基本解释“1.带领并引导朝一定方向前进。2.担任领导的人。3.指领导机关。”
从以上不难发现一个共同点，领导这个词基于企业管理行为的解释——基于组织目标的达成，能够影响他人决策及行为的过程；领导者就是实施这一过程的人；
那么是不是所有领导者都是管理者呢，答案是否定的——不是的；领导者不一定是管理者，因为很多没有管理职位、职权，在企业中一样可以影响他人决策；如专家权利、个人人格魅力，这个在一些电影故事片中经常性出现；一些不是国家权利部门的执行者，经常可以解决这些官方解决不了的问题；那么是不是所有管理者都是领导者呢，基于狭隘的企业管理行为，我们是可以认为是的，管理者就是基于职务行为法定的领导者。
其次，什么是个人领导力、什么是企业领导力？
当我们弄清楚了领导的含义，我们就容易将解释个人领导力，企业领导力了；个人领导力就是个人影响他人决策、行为的能力；企业领导力就是基于企业发展目标，于员工、客户、竞争对手一系列的“群体性的（团队）”对结果、过程、行为的影响力明白了企业需求的是什么，了解到了客户需求是什么，其他解决只是个技术、实践、时间等问题而已。
再次，基于现代职业发展的领导力培育环境需求
一谈到领导力能力需求，很多人会与我讲九型管理风格论，领导者特质论、目标情景理论。我想说的是这些都不是我表达的，作为企业更关注的是具体是什么。基于十多年的一线实战经验，或许下面一些建议能与大家分享
一、组织意识，基于实践，我必须解读组织意识，组织的对领导力的认知，及理性程度，这决定了企业领导力培育的关键所在。
二、组织核心领导力模型，每个组织或者企业都有自己独特的地方，那么他的领导力模型是具有共同性，也具有差异性，如快速构建领导力模型是领导力塑造的关键步骤。
三、组织领导力培育模式；当标准、要求确定后；有没有系统领导力培育计划、诸如接班人计划之类的，有没有适宜的培育模式，培育方法、培育资源，以及匹配的实践平台，如何与工作对接等，都将成为领导力培育模式一个部分。
四、组织核心领导力群体匹配模式，在选定组织核心领导力个体的时候，是否遵从文化匹配、能力匹配、特质匹配、经验匹配、专业匹配的背景；领导力群体之间是否能真正融合成一只高效的领导力团队，是否有相应标准及评价机制、模式等。
五、企业文化，组织文化或者企业文化是企业领导力系统的发源基石，承载了领导力塑造的大脑的功能，如果企业文化或者叫价值观系统不是十分清楚的话，基于企业行为的领导力系统培育肯定会出问题，很多企业在推动领导力系统时候，往往容易忽视这个部分。
六、企业机制，企业必须有相应的领导力培育机制；辅助以相应的配套机制，如薪酬、激励、晋升、评估等；才能有效的推进领导力培育；依靠人力资源部解决领导力问题，在实践中是件不靠谱的事情；领导力原则上个人建议由企业运营的第一负责人或者董事会来直接负责，但日常事务性工作可由企业人力资源部负责。
只有企业有一个良性的领导力培育土壤，企业领导力培育才有成为可能，但是实践往往却是皮之不存毛将焉附。
最后，企业的领导力系统形成需要多长时间呢？
很多总经理，以为把几个能力强的人聚在一起，就称呼为团队，有领导力了，其实不然。领导力具有硬件要求一面，也具有软件要求一面，大部分企业都关能力的要求；较少关注领导力落地到个体的柔性要求，如角色认知问题、凝聚人心问题、能力培育问、价值观匹配问题，更多关注企业经营能力、管理运营能力等。
一个领导力系统形成，从萌芽、碰撞、震荡到形成、成熟、解体；是过漫长的过程，一个核心领导力集体的形成，基于行业、组织规模、文化、战略的不同阶段，成熟并产生效果的时间也不同，基于多年实战来看，一般都需要2-4年。且这个过程是个风险不断出现的过程，如果组织没有合适机制来保障，最后只能半途而废。
大部分老企业都无法理性思考这件事情，不停的获取高级人才，然后不停的感叹能力难以整合，一个优秀的、核心的领导力团队需要时间去培育，需要理性；但很多时候我们的老总在经营上不糊涂，在高级人才消费上却经常性休克，非理性消费。
