原材料价格在上升，工人工资在上升，土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，而产品价格却在一路跳水，在华跨国公司不得不再次审视自己的利润池。

　　总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任LG中国营销总裁，仅次于LG中国区总裁孙晋邦。这个性情温和，学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向并实现中国市场的盈利，而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未能够改变中国市场的赤字局面。

　　这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现了每年超过50%的高速增长；它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国LG”的品牌形象家喻户晓；不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，LG从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为LG全球第二大的产品市场，占到LG全球销售额的20%，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。

　　然而，这家公司在去年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵销了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的LG中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”，事实上，欧盟针对LG空调反倾销的调查仍然在进行中。

　　不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自于品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润，高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝”，LG的一位销售经理称。

　　转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银(UBS)亚太区首席经济学家乔纳森·安德森(Jonathan Anderso的调查报告显示，在1993年至2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10.4%，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4.37亿美元。而大众2003年接近2/3的利润是中国市场提供。

　　但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2.22亿欧元(合2.87亿美元)。公司在中国的市场占有率已从四年前的逾50%下降到11%。在今年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70%，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近三分之一。高盛(Goldman Sachs)分析师本月早些时候预测，今年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4.11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降四分之一。

　　13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性成长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。

　　面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量，更快的反应速度，更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50%。索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度、降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地；另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。

　　2005年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是LG最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边杰勋在内部会议上强调最多的内容。

　　转型博锐49

　　这是一个残酷的现实。去年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美金，年增长率超过50%。然而，这并不是一个令总部满意的答卷，“LG中国的目标是要实现有利润的增长”，2005年初，LG总裁金双秀在接受国内媒体采访时称，继三星之后，LG在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、CDMA手机等业务上大放异彩，全球赢利，而未经证实的说法士中国市场亏损接近6亿美金。

　　长期以来，LG凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其它跨国公司相比，这家公司具有采购优势，IT部的南京工厂超过90%以上的零配件在中国采购，而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在LG天津工厂的周围，与本土企业相比，这家公司的人员工资与中国企业相差无几。

　　另一方面，这家公司长期利用巨大的出口来弥补国内销售的亏损。在LG空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口，而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4至5倍，而在LG惠州的显示器生产基地，有超过95%用于出口。

　　然而，如果看看竞争对手在2004年的窘境，LG的困境与对手相差无几。俞尧昌曾经为格兰仕算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢材价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润”，俞尧昌说。事实上，原材料价格的上涨，出口退税以及欧盟的反倾销都是LG长期依赖优势的“致命伤”。

　　不仅如此，当LG将自己放到与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱”，LG的一位内部人士称，2003年前后，LG、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与LG相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。

　　而在空调的市场策略上，LG再次重蹈覆辙。2003年前后，LG空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的LG空调很快进入了市场前五位的行列，并推出了价格在1200元左右的低档机，然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本，“LG怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来”，一位业内人士反问道。

　　如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而LG的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管LG俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”，与此同时，聘请全球着名广告公司为LG设计电视广告来提升品牌形象；7年后，边来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发，品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“LG的好产品应该卖到更好的价格”。

　　空间

　　2005年4月，LG天津分公司新品发布会在天津水晶宫举行。富丽的宴会厅两侧摆放着LG2005年度全新系列的全线产品，左右两侧的大幅标语彰显LG向高端产品进军的野心。10000：1，lg导离子画面更清晰，感受更真实，LG液晶电视；而右侧，-7——4摄氏度，宽幅智能冰柜，LG冰箱，领先一步，“直观的数字性语言背后是LG在技术研发上的张力”，一位参加会议的经销商说。

　　今年以来，LG已经着手产品价格结构的调整。LG全线产品价格上涨幅度在6-7%之间，而同类竞争产品，要比本土对手的价格高100-120%左右，敏感度较高的微波炉价格在105%之间，而像液晶电视、LG独领风骚的双开门冰箱的价格则与对手拉开差距，“市场占有率略有下降，但销售收入仍然与去年持平”，LG的一位内部人士称。

　　然而，在中国销售高利润的产品并非易事。在手机，汽车领域，家电领域，跨国公司在进入市场之初获得了巨额利润，但是因为本土竞争对手的竞争而导致利润剧减。如果回头看看过去4年滚筒洗衣机的市场价格，市场容量的增长是以价格的走低为基础的，海尔的滚筒洗衣机从3170元降到2900元，而西门子从4000到3000，三星从3700到2800，价格下降幅度从500至1000元不等。要知道，中国一级城市家电市场的需要已经趋向饱合，空调的普及率就已经超过40%。

　　什么来支撑LG向高端转型呢？在新品发布会上，摆放在展厅右侧的LZ30系列的液晶电视吸引了众多经销商，市场价格超过40000元，远高于同类产品的市场平均价格，事实上，LG正将其在数码影像上的全球领先优势转移到中国，而这也是LG转战高端市场的重要筹码，XD引擎技术是LG独创的还原真实影像的核心技术，与同类数字技术相比，其具有的像素修补和色彩平衡技术为业内领先。

　　在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼，事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。

　　LG另辟蹊径。海尔依靠售后服务，格力利用捆绑经销商控制渠道，LG寄望于提升产品附加价值——设计创新来吸引中国消费者，仅LG显示器就在2005年获得美国CES创新设计16项大奖。2005年最新推出的360度立体制冷冰箱中，采用了韩国进口的雅特丽面板,玫瑰红,宝石兰将冰箱的颜色和现代家居设计融为一体。

　　“设计上的创新加快了产品更新换代的速度，而并非技术的实质性突破，实际成本又相对低廉”，帕勒咨询公司资深董事罗清启说，而中国消费者对于设计的关注往往超过产品本身，轻薄的诺基亚手机曾经一度独领风骚。

　　但是，外观设计上的突破极其容易被模仿。在LG空调率先推出了具有挡板功能的空调后，海尔、格力、美的同类产品很快上市，LG不得不加大新品更新换代的速度。比如将空调的底座从原来的方形改变为钻石型，利用先进的磁力设计，将遥控器放置在空调主机以及有吸附磁性的物体上。

　　如果产品是LG转型高端的一翼，那么用渠道的力量来实施转型则是LG的另一翼。LG加大了液晶、双开门冰箱等高端产品在一类市场的投放数量，事实上，一台导离子电视的利润相当于上百台普通29英寸彩电的利润；此外，对于一线销售人员的业绩考核，由过去的数量考核转变为利润考核，其中重要指标是高价格产品在销售收入中的比例；而在库存管理上，以前LG的流通库存是40天，分公司库存为25天，如果库存时间过长势必造成超低价格销售，而现在的分公司库存提前至15天，经销商现款现货，“亏损的经销商将很难与LG合作”，LG分公司的一位人士称。

　　另一方面，LG也开始向价值管理上发力，建立LG的“客户关系管理”系统，而这被认为是未来跨国公司在中国竞争的重要趋势——“提供高价值的配套服务，取代高价格的零售产品”。在LG的顾客管理系统中，一种是已经在使用LG产品的顾客，通过管理并开发使这些顾客再次购买LG的产品；另一种是没有使用过LG产品的待开发客户。LG目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年底，估计LG在中国的产品销售将达3000万台，中国有接近1/10的家庭将使用LG的产品。

　　二级市场

　　张保存是来自天津蓟县的LG彩电经销商，在LG新品展台前流连许久之后，他显得异常兴奋，“每月都能卖出两三块背投彩电”，张说，蓟县位于天津东北部，人口只有几十万，人均收入不足4000元，而这类二级市场恰恰是LG完成此次向高端转型的过渡性市场。

　　在LG新成立的天津分公司，墙面上醒目的标语写着“为了2005年损益,7个P2商圈卖出10亿元目标”。P2商圈是相对于广州、北京、上海等一类城市之外的二级市场，LG算过一笔账，如果希望在竞争激烈的一类市场增长0.05%，LG需要将销售收入的近一半投入市场开发，而这类市场本身已经趋于饱合，消费者更新换代选择时对于高端产品的需求增加。而相较于一类市场，拥有超过10亿人口的二类市场仍然是中国具有消费潜力和亟特开发的市场。

　　用高端产品冲击一类市场并打造品牌形象，用附加价值低的过渡型产品抢占二级市场，LG开始了向二类市场的冲刺。以天津分公司为例，其所辖1个直辖市，2个省，而其人口是韩国的3.9倍，面积是韩国的4.9倍，以空调产品为例，LG在河北的市场占有率接近5%，而在山东近3%，LG将此市场定义为“都市中的农村，农村中的都市”，而这类产品恰恰是支撑LG“中国价格”的主力。

　　事实上，中国市场的复杂结构为跨国公司延伸其产品线，进行产品结构的调整提供了广阔的空间。2002年前后，柯达提出了“西进”战略，香港职业经理人孟宪光坐镇成都，柯达开始了向二级市场的进军，柯达专门为这个市场推出了99元的相机，同时附赠4卷柯达MAX胶卷，与同此时，柯达将自己的柯达彩色冲印店开进了中国山区；不仅是柯达，在最近的两年间，面对竞争激烈并日趋饱合的一类市场，宝洁，可口可乐，联合利华都开始了其向二类市场推进的步伐。

　　跨国公司对此类市场并无经验，以LG为例，韩国市场接近程度很高，大卖场是其主要渠道，大面积跨省多层次渠道都是全新的课题。2003年，欧莱雅宣布收购中国本土品牌小护士，利用小护士在二类市场的品牌和原有渠道，欧莱雅利用此番收购补充了其中低端产品线并掌握了进入二类市场的必要技能。

　　“LG在二类市场的竞争策略也是不做低端产品”，LG内部的一位人士称，LG背投的价格比长虹高出近10%，事实上，LG并没有针对这类市场开发新的产品，而只是针对农村市场耗电少，家电体积大、材料厚重的特点作了适当改进，它的策略是一类市场产品更新换代的速度相当快，而二类市场可以延缓一类市场产品的生命周期，比如背投在一类市场已经是过时产品，而在二类市场仍然销路极佳。

　　在全力开发二级市场时，LG并没像在一级市场建立自己的销售渠道，而是与当地具有实力的一级代理商结成联盟，利用一级代理商的威信来带动二、三级代理商，“LG本身没有人力开发二级市场，而二、三级代理商更相信一级代理商的选择”，LG的一位市场人士说。

　　不仅如此，过去二级市场代理商拿到的产品价格通常比一级市场代理商的价格高出4%左右，甚至拿不到货，现在，二级市场代理商可以直接从LG分公司拿到与一级市场代理商同样的产品和出厂价格，增加了LG产品在二级市场的竞争力；事实上，为了鼓励二级市场的销售，LG的销售政策进一步向此类地区倾斜，同样完成1000万的销售收入时，二级市场代理商将拿到比一级市场代理商更优惠的折扣，而如果因此发现货物“倒流”（由二级市场向一级市场），LG也严惩不怠。

　　领先者

　　谁将最终是未来后“中国价格”时代的领跑者？以家电业为例，流行的说法是，“你可以不是样样精通，但只要精通一点也可以在中国赚到钱”。格力精于渠道控制，与当地大经销商组成合资公司来控制市场；而格兰仕、奥克斯则凭借低价格赢得市场；而海尔依靠的是强大的售后服务和多年的品牌积淀。

　　而在跨国公司中，西门子无疑是最大的赢家。2001年10月，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰高调宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！”不仅如此，西门子在中国成功地建立起其高端家电品牌的形象，来自中怡康第一季度的销售数额显示，西门子洗衣机在上海、北京的市场份额为45%左右，而其洗衣机的市场份额也排在前两位，其洗衣机的平均售价高出对手近1000元。

　　7年前，西门子进入中国市场，如今，与其同时代、同档次的竞争对手惠尔浦、阿里斯顿已经退出中国市场，而伊莱克斯仍然处于转型之中。西门子凭什么笑得最好？

　　“集中精力打磨产品，强大的产品策略是西门子保持领先的重要因素”，西门子的一位分公司经理称。事实上，西门子的路径代表了更多跨国公司的路径，诸如索尼，三星，凭借行业领先扮演市场领跑者的角色，集中打造高端品牌形象，摆脱中国市场价格低廉、产品同质化的“中国价格”陷阱。

　　与其他跨国公司不同，西门子坚持了对中国市场世界同步水平的生产和技术投入。1999年，在与扬子合资三年仍然亏损后，西门子卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线，并于2000年宣布独资，并率先在中国市场推出电脑温控冰箱。而此后，西门子一直在中国市场扮演了技术领跑者的角色，中国市场的循环冰箱是从西门子开始的，而由它引发的“模糊潮”成为中国冰箱升级的主要途径，而去年，西门子面向市场推出干衣机和LCD滚筒洗衣机。两款产品的更新周期是5个月。通过全球统一技术标准（Worldwide Technical Standardization），西门子中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。

　　事实上，诺基亚、摩托罗拉都曾经扮演过中国手机市场的领导者角色，然而，中国对手迅速的模仿和营销语言的配合使用，成本急剧降低，利润随之摊薄。在西门子率先推出LCD液晶显示屏后，海尔迅速推出了其VSB荧光显示屏，与西门子相比，VSB给消费者的感观更炫目亮丽，而在西门子看来，海尔的营销语言是成功的，但VSB在欧洲并不是耐用消费品，长期使用发灰甚至发热；而在西门子洗衣机推出其塑胶内筒时，竞争对手打出的招牌是航空材料不锈钢，“西门子必须用具有成熟稳定性的产品和竞争对手的营销语言竞争”，西门子的内部人士称。

　　不仅如此，更大的风险来自于知识产权保护。过去两年间，索尼频繁地陷入了与中国公司关于专利的纠纷中，2003年，索尼将其两条显示器生产线搬回日本。

　　博锐49

　　当LG陷入与中国对手在促销手段上的竞争时，西门子却避免了大规模促销而导致的品牌损失。在广告上，西门子诉求“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”的品牌形象；而在卖场的短期买赠、打折促销中，西门子向消费者赠送其统一品牌的西门子咖啡壶和台灯，“具有品质感的促销是品牌增值的途径”，西门子的一位内部人士称；与此同时，西门子与索尼通过强强联合，进行数据库交换，尝试数据库营销。

　　在西门子内部，海尔仍然是一个值得尊敬的对手。在滚筒洗衣机领域，两个品牌占据了接近46%的市场份额，而海尔的平均售价在3000元上下，“两个一线品牌相互咬合，没有像其它行业的跳水价，才守住了这个行业的利润”。

　　在韩国，LG有一则相当流行的电视广告。夏日午后，宽敞的房间内一个美少女在运动后开始脱衣服，吸引了窗户外一群正在踢足球的小男孩，男孩子们挤在窗户前，此时，LG空调开启，窗户开始结冰，孩子们的视线被结冰的玻璃逐渐挡住了。事实上，中国市场面向高端的转型中，广告是最直观的品牌塑造者。

　　未来，更多的LG全球同步的广告将在中国市场播放，而不仅仅是金喜善一个面孔。