TCL是不是中国家电企业的领导者？不同的财务和统计数据可能会给出不同的答案。不过，如果将问题改成TCL是不是中国最幸运的家电企业？答案可能很容易取得一致。考察一下TCL二十多年的发展历程，尤其是比照同期发展的家电企业，TCL已经创下了无数个第一。而且更重要的是，以中国现有的市场经济体制框架下，TCL的成功经验几乎无可复制。

　　这家成立于1981年的企业，最初的产品是普通的录音磁带，而且直到今天，这家品牌价值已经达到187亿的企业，其总部仍然隐匿在广东省惠州市的一片居民楼中，并且每年为后者贡献近20%的财政收入。如果说李东生是实用主义者，那么TCL无疑在最大限度上秉承了李东生的个人气质，没有书生气，没有江湖气，TCL重新给出了“惟利是图”在中国市场经济发展下的最新含义，它自己则是最鲜明的标本。

　　产权改制，整体上市，分拆移动，联手汤姆逊、阿尔卡特，等等，TCL用了二十多年的时间把自己从一家草根出身的中国家电企业改造成为有胆识的国际商业新贵。当然在这个漫长过程中，TCL不可幸免地也犯过错误，但幸运的是，它始终保持了自我修正的特质。

　　在2001年，TCL二十周岁生日的大会上，李东生准备了6页讲话稿，其中很大篇幅谈到TCL的不足以及今后可能面对的种种挑战和机遇。如果说企业同样有生命周期的话，那么今天的TCL是否已经进入壮年期，还是依旧狂奔在青春期，恐怕连TCL自己也无法回答清楚。但是，有一点是可以肯定的，那就是在今后相当长的一段时间里，TCL还将站在风口浪尖上，成为中国家电企业中最具话题性的企业之一。

　　机遇

　　李东生在接受媒体采访时曾经表示自己是一个遇事比较急躁的人，其实这和他留给外界的印象恰恰相反——更多的媒体描述他时用的是“说话缓慢，态度亲和”。不过，对于一家销售额超过300亿的企业领导人而言，这样的评述不知能否算是褒义。

　　李东生的性格中可能还有另一个细节更值得关注——这位不到50岁的中年男子很有自知之明，他身上没有中国本土企业家常见的泛激情，清晰而且理智地认识到，包括TCL在内，中国企业在相当长的一段时间里最大的优势仍然是制造。因此，尽管TCL在二十多年的发展过程中，战略动作不胜枚举，但是几乎都没有离开过“制造”这条主线。

　　TCL是靠电话起家的，早在1989年就已经成为年产600万台的全国最大的电话生产基地。但是，TCL后来选择的是市场盘子更大的彩电产品。上个世纪80年代末、90年代初时，彩电是中国市场上最风光的明星产品。

　　当1992年TCL进行重组后，担任电子集团总经理的李东生决定上彩电。 但那时的李东生一没生产许可证，二没生产线。TCL选择和香港的长城集团成立TCL电器销售公司，香港的长城电子开始赊货给这家合资公司。后来李东生看中了陕西彩虹的彩电生产许可证，TCL又拉上长城，成立了惠州彩虹电子有限公司，各占1/3股份。1992年TCL王牌大屏幕彩电面世；1994年TCL获得电视生产许可证，而后又低价买回彩虹的股份；1995年推出刘晓庆做的广告。

　　战略转型的开始进行得很顺利，1995年时TCL已经靠彩电产品大赚了一把。但突然香港那边传来长城电子掌门人不幸车祸身亡的消息，其家属决定出售长城电子的股票。当时长城电子是TCL主要的生产基地之一，TCL立即与长城方面达成收购协议，但是半路杀出了程咬金，李东生还无力与对手过招。在国内市场上，另一家电企业长虹掀起的价格战正如火如荼。TCL则内外交困，面临无货可供的局面，甚至需要出卖TCL品牌的尴尬局面。

　　博锐30

　　我觉得在相关多元化拓展方面，速度和方式把握得不是太好，多元化应该是一个正确的方向，但是在进行相关多元化产品拓展的时候，我们是把战线拉得过长，资源不够集中。

　　就在这千钧一发之际，TCL得到消息香港陆氏集团在蛇口的彩电基地正在闲置，双方接触后一拍即合，TCL得到陆氏在蛇口的基地，惠州工业村香港长城电子的彩电生产线后来改为生产“乐华”彩电。

　　“我们的合作伙伴突然去世，他负责我们产品的生产制造。而另一个香港公司和我们争夺控制权，要把我们的前端控制住，当时资金比较困难，对方是上市公司，也没有办法，非常绝望。”李东生说这是TCL发展过程中最深刻的一次危机。

　　不过，从那之后，TCL开始顺风顺水。从国内到国外频频展开并购，一直走到今天和汤姆逊、阿尔卡特等强强联合的境界。

　　失误

　　对于这样的发展过程，李东生自己总结说，“发展的轨迹，我觉得基本上没有什么太大的失误。但是在具体经营方面，我觉得在两个方面有比较明显的失误。过往十年在通讯领域，TCL创立了自己的品牌，而且建立了很好的基础；但是在上世纪90年代通讯市场高速成长这么一个好的机会，我们并没有扩展到高端的通讯产品里面，没有把握好这个机会。”

　　对此，外界的形容是“TCL起了大早，赶了晚集”，李东生对此并不讳言。

　　而令外界非议更多的是TCL的相关多元化。1992年，TCL从大屏幕彩电入手进入电视机生产；1993年TCL创办国际电工，开始生产和销售平面开关插座；90年代末，TCL开始陆续进入白色家电，移动通讯以及包括PC在内的信息产业。实际上在整个90年代，TCL迅速膨胀，保持连续十年经济增长超过50％的速度。

　　李东生承认当时的设想是打造一个规模巨大的联合舰队，但是后来却有几条船出了问题。“我觉得在相关多元化拓展方面，速度和方式把握得不是太好，多元化应该是一个正确的方向，一棵树长不到天上，一个品牌一定要靠众多产品系列去支持，但是在进行相关多元化产品拓展的时候，我们是把战线拉得过长，资源不够集中。”

　　电脑业务的一波三折和手机的异军突起，让TCL有了两种截然相反的体验。但是有一点是可以肯定的，TCL对于自己相关多元化的架构始终没有改变，反映到业务层面是TCL一直念念不忘的3C融合。在涉足PC业务的家电企业中，TCL似乎是最执着的一个，不仅始终没有放弃这块业务，而且已经和英特尔公司建立了研发联盟。

　　目前来自市场的最新消息是，原TCL信息事业本部已被新成立的TCL数码电子事业本部所取代，而PC 业务的掌门人杨伟强由TCL信息产业事业本部副总裁升为TCL数码电子事业本部总裁。他表示该部门的领域将是“传统的IT产业，IT与消费类电子融合的产业，以及一些新兴产业如数码音频、影像技术等。TCL的计算机、数码、消费电子等产品都将归属于这一事业部。”

　　产权改革

　　在TCL之前，惟一一个功德圆满的公司是柳传志和他的联想。褚时健，仰融，李经纬，陈荣珍，张巨声，这些各个行业的领军人物都没能处理好所谓的MBO问题。

　　有分析师曾经表示，联想与TCL的MBO成功都可以归结为一点，那就是徐图天下，而TCL则是依靠围绕增量资产做文章才取得今天的成绩。从1997年开始，TCL集团层面上的MBO就已经运作，当年惠州市政府与TCL集团管理层签订的授权经营合同。该合同规定TCL集团从创建到1996年的数亿元资产全部归惠州市政府所有，但从1997年开始，以净资产年增长率为标准进行考核：如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层，但奖励只能用于认购公司增发的股份；如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚，合同为期5年。

　　从1996年李东生继任TCL集团总裁开始，TCL的改制工作就在低调的进行着。1998年底，TCL集团完成了1997年度的授权经营奖励和增资，李东生等14名主要管理人员合计增资2000余万元。1999年，TCL开始给员工发认股权证，鼓励员工持股。2001年到2002年， TCL集团公司引进战略投资者，2002年4月，TCL集团引入五大战略投资者，进一步稀释了国有股成分。

　　不过，TCL集团的MBO也并非一帆风顺，甚至发生了中高层的出走事件。此前有媒体报道称，一直没能在TCL打开局面的吴士宏一共分到了1800万内部股，而万明坚却只拿到700万股，这种重资历、级别而轻业绩的股权分配方法曾引起了诸多不满，而最终导致人事上的矛盾。

　　不过有一点需要承认，在中国众多家电企业中，TCL的中高层是相对最为稳定的。李东生能包容万明坚和一飞冲天的手机业务，也能支持杨伟强和始终亏损的PC业务。

　　在TCL整个的改制过程中，徐突天下的做法也被发扬光大。2002年4月16日TCL集团股份有限责任公司第一届董事会的成立是个里程碑。此时TCL集团净资产为16亿元，总股本为16亿股，而惠州市政府由重组前绝对持股58%已经变为相对持股40.97%；李东生及其管理团队合法分享了TCL集团5年来增量资产的25%，总价值4亿元；新增战略投资者持股18.38%；其余约15.65%的股份属其他一些发起人。

　　至此，TCL集团终于由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。并且为以后集团整体上市，以及拆分移动业务独立上市埋下了最初的伏笔。尤其是TCL集团整体上市之后，TCL集团的改制工作围绕增量资产做文章，并最终实现了市场对管理层利益的买单。

　　矛盾

　　李东生的性格中可能存在着两种截然不同的特质。在TCL一系列的产权变革中，李东生个人贵柔守雌的政治智慧得到鲜明的体现。1985年28岁的李东生成为TCL电话机的项目负责人，李东生回忆说：“从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎我的意料。当时我的工作压力也非常大，晚上睡觉做梦都想着公司的事情。我这个总经理才做了不到一年，就感觉难以干下去了，幸好当时我有一位好的领导，他就建议我先退一步，以后有机会再进两步。” 李东生后来的行事风格证明他从此话中受益匪浅。

　　而另一方面，李东生被下属看做是一个脾气暴躁的领导者。李东生承认自己是一手学韦尔奇，一手学曾国藩。同时，在TCL二十多年的发展过程中，也无时无刻不体现出矛盾的发展观。一方面，产权改制完成后，TCL可以和汤姆逊这样的企业展开全面的资本和业务合作，同时，当国内企业陷入口水战的时候，TCL始终不能置身事外，彩电、手机都是如此。

　　TCL的问题在于，在它之前，没有一个现成的中国现代企业可供学习和模仿，在发展过程中TCL要面对巨大的机会成本。而在这样的过程中，TCL就必须提供一个可供实践的舞台，毫无疑问在这个舞台上迄今为止最出色的表演来自手机业务的掌门人万明坚。

　　万明坚可能也是TCL集团中最像李东生的一个高层主管，而当手机业务开始为TCL集团贡献大部分利润的时候，万明坚与李东生所谓的“矛盾”也开始在坊间流传，但也止于传言层面，而最终的结果是TCL手机业务单飞，化大于无。

　　不过有一点需要承认，在中国众多家电企业中，TCL的中高层是相对最为稳定的。李东生能包容万明坚一飞冲天的手机业务，也能支持杨伟强和始终亏损的PC业务。而当TCL的业务架构已经开始朝3C融合敷衍开来后，李东生和TCL将面对更多方面的关系平衡，过往20年能够提供多少可复制的经验，没人能说清楚。但过往20年能提供TCL继续下去的勇气，恐怕已经足够。