课程特点:

• 本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能部门总经理、区域副总经理、企业大学院长的多重管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人集合不同行业经验、人力资源发展趋势亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。
• 篇章涵盖人力资源与业务协同、打造有价值的人力资源工作的一系列创新思维，围绕“道、法、术、例”，精心总结了多个标杆企业操作案例，是一门极其务实、创新的人资思维开拓课程。

课程时长：两天（具体根据需求可灵活调整）

课程对象：人力资源及职能管理者、分管人力资源的管理团队成员

课程纲要：

第一单元：战略性思考——从战略及业务视角建构人力资源工作（职责）

• 大集合：业务单元与人力资源协同槽点语录
• 基本观点：人力资源与人力资源部（没有最好的人力资源管理，只有最适合的人力资源）
• 职业经理人在公司需要管理的三项资源
• 以终为始：如何从最终目标解读人力资源工作？
• 战略定位：人力资源六大模块关联关系与终极目标
• 如何思考人力资源与战略、运营的承接关系——业务与人才的双维度（全盘认知）
• 技能卡片、业务与人才的双维度
• 起点模型、“招培借留”的基本逻辑
• Model2、我们如何为组织赋能？
• 案例：组织赋能的四个方向
• 观点：战略、业务视角下的人力资源工作

第二单元：双P模型——人力资源工作新起点（分工）

• X企业协同案例（平台与选手工作的区别）
• 双P模型拆解：人力资源工作新起点
• 全盘思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？
• 建议：人力资源工作的协同落地的专业细项
• 观点：业务管理者与人力资源部门的交互作用

第三单元：三种角色——人力资源基于战略与业务的定位（角色）

• 问题：人力资源部在业务团队面前的角色是什么
• HR基于战略与业务的三种角色定位
• 案例：我们如何理解“政委”这一角色
• 案例：拔了翅膀的鸟
• 案例：X企业的政委机制
• 作用于反作用：政委与业务经理什么关系？
• 政委与传统人力资源
• 政委核心能力都是那些？
• 政委体系适合什么样的公司
• 对“政委”的三种常见管控模式
• 延伸：对HR三支柱的思考

第四单元：懂业务：提升业务理解，成为价值导向型业务伙伴

• 三懂——对“业务伙伴”的三项素质要求
• 观点：什么叫人力资源“懂业务”
• 问题：人力资源有哪些了解业务的渠道？
• “懂业务”的三个关注点
• 图表：专业导向VS动机导向的差异化模型（结合案例）
• 观点：兼具专业性与动机导向的“管理建议”
• 观点：平衡专业上的快与慢
• 案例——极端加速法：让人才跟上组织的步伐
• 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程
• 极端加速法的后段思考：学中干、干中学
• 内外平衡——某企业负责人遇到的问题
• 快慢结合——HR专业行为的实施节奏
• 无利不起早：如何找到有效的价值（语言）切入点？
• 无利不起早：我如何从业务视角解读人力资源工作
• 观点：人力资源是一种管理工具，而非一个部门

第五单元、懂组织：建立经营意识，通过协同与数据推动价值

• “懂组织”的三个关注点
• 案例：变业务对人才的推力，为人才对业务的拉力
• 四选一：关于协同障碍的本质：
• 案例：一个优秀的HR推动案例
• 案例：如果是你，你怎么做？
• 图表：组织内部协同的“六大工具图”
• 通过“客户触点”思考工作场景：如何能使工作做得更好
• 重要技巧：在今后的工作里，同步设计出“管理者通道”
• “懂组织”的第三个关注点，则是“凡提出问题者，必附带建议”
• 我眼中的人力资源数据的“三张表”
• CRE——人力资源数据的“三张表”

第六单元、懂人性：专业导向+动机导向，工作协同+情感协同

• 协同工作的四类关系、两大维度（工作类协同、情感类协同）
• 思考点：对协同背景的分析
• 处理好资源有限下的分配问题

第七单元、蓝天之上：管理者承诺与价值交换系统的建设

• 提示、蓝天之上（关于协同获取组织动力的两项工具）
• 场景：小王不来了
• 场景：“小王不来了”的五种错误处理方法
• 技巧：“管理者承诺”的四项应用及关注点
• 技巧：“价值交换系统”的基本逻辑
• 反求诸己：我如何使用价值交换系统
• 全盘视角：HR与业务部门有效联动的九大方式
• 与大家共勉：人力资源工作的价值=HR实施人力资源的专业度*管理者承诺