太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。

我在做咨询的时候很喜欢问管理层的一个问题是，当然正在看这篇文章的你也可以问问自己：“你们有任何证据证明，年度绩效评估流程给业务带来了价值？”

01、除掉你的绩效管理

如果你不能和你的员工进行频繁的一对一会谈，不能更人性化。那么，请废除掉你的绩效管理流程。毕竟，绩效管理的最终目的是使人变得更好，不是管理者拿来作为秋后算账的工具。

王石曾说过绩效主义像企业脓包，它看似公平，但缺少内涵，企业只靠利益刺激，没有结成精神共同体，最终将走向平庸。

那到底要不要绩效管理？

斯科特·博曼，是北美职业冰球联盟的退体教练，曾经有非常显赫的职业生涯。在全美水球历史上取得过最多场次的胜利。他担任过几支不同球队的教练，包括加拿大人队、匹兹堡企鹅队和底特律红翼队。他带领这三支球队拿到过创纪录的9次斯坦利杯赛的胜利。

在一次分享中，主持人问博曼：“博曼先生，你担任过这么多著名选手的教练，获得了如此巨大的成功。你的秘密是什么？你平时如何给他们反馈意见？”博曼说：“我们一个赛季有80场比赛。每完成10场比，。我就会和他们每一个人坐下来谈谈对他们的反馈意见。这里包括其他教练以及其他队员对他的反馈意见。然后，我们会讨论在接下来的10场比赛中该怎么做。

我们大部分公司的年度绩效评估是平时不关注的，年底搞运动。甚至无法有效地给予员工反馈和辅导。如果你没有权利去废除年度评估，至少要像博曼教练那样，保证能够和员工频繁地进行一对一会谈，当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到自己在哪些方面做得不够好并进行改正，而不是在几个月以后的绩效评估时给他扣分和指责，员工感受不到你的帮助，会很生气离开公司。

02、取消你的绩效提升计划

很多公司普遍认为，如果要考虑和某位员工说再见，就要启用PIP。PIP的全称是“绩效提升计划”（ Performance Improvement Plans），当经理认为员工的表现不佳时就有可能要求员工参与。也就是说，绩效提升计划是辞退员工的工具。

但其实大部分时候，问题并不在于某一位员工不是高绩效者，而是你聘用了一个错误的员工，但这不是他们的错误，如果我们用更加温情的方式思考谁应该离开，就可以和员工更坦诚地对话，而不是把他们归为失败者。

真正的绩效提升计划是以确保员工的提升为真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。

很多企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。最终导致企业重结果，轻过程，从而无法提升员工未来绩效。但是对于企业而言，绩效管理应该是帮助员工成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。是保障公司战略目标得以实现的有力保障。

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