严小云:卓越薪酬绩效系统

     疫情反复,很多城市和企业都被迫按下“暂停键”。在这个特殊时期,我们开始思考如何结合自己的商学优势为更多的企业∕企业家贡献自己的绵薄之力,我们开启了“每周一场线上直播”,来赋能校友和更多的企业家群体。

       秉承着“汇聚好老师、传授真知识“的办学理念,线上EMBA也将持续邀请权威经管名师和实战专家,我们有充分的自信,相信这些内容能切实帮助到企业打赢这场硬仗。

各位同学,今天晚上给大家带来的是卓越薪酬绩效系统,这个课程适合人事、中高层管理者,特别是企业的负责人来听,希望能够帮各位的企业降本增效,全面引爆业绩。

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大家有没有发现,我们企业里面的员工工作努不努力,主不主动,一方面是跟管理层的管理水平相关,另一方面是跟组织保障体系也就是我们的文化土壤是相关的,这里是指广义的文化土壤,比如组织架构设计,人才战略体系,岗位设置,规章制度,特别是薪酬绩效体系。我们在带团队培养人的过程当中,一定要先满足小我再去提升大我。组织保障体系先设计好了,再提升管理员的领导力、管理水平,企业会越来越好。

阿里巴巴的组织架构和阿里绩效文化

我们拿阿里的组织架构设计来举例。阿里组织架构的设计保障了这么一个庞然大物一样的一家企业。做决策的时候,阿里有一个三角模型:决策委员会、管理执行委员会和合伙人。阿里在制定战略的时候,有很多学者、经济学家、战略学家会组成决策委员会,这样在做很多战略决策的时候,会避免很多高管们进去了出不来。很多时候我们说旁观者清,当局者迷,如果最终我们在做很多战略决策的时候有很多外脑和具体负责执行落地的高管们一起,就会避免很多问题。在顶层还有一个合伙人制度,现在阿里有30多位合伙人,原则上和他们在阿里的职位没有关系,但基本上是M5-资深总监以上的职级,但不一定是最高的。那为什么有些是M7-资深副总裁的人都不一定是阿里的合伙人,有些只是一个M5-资深总监就是一个合伙人?马云对合伙人的概念是阿里文化的传承者和守护者。

一般情况下,30多位合伙人散布在各个业务模块。平常该干什么干什么,但是他们有一票否决权。如果最上层那些决策人做了一些屁股决定脑袋的事情,比如说违反客户第一、员工第二、股东第三的事情,破坏了阿里根子上的文化基石,合伙人制度是可以把这些最上层的现任拉下来的。比如说现在阿里董事局的主席是逍遥子,马云说起来是退休了,原则上逍遥子上面就没有人了。但如果说逍遥子做了一些特别不靠谱的事情,合伙人就可以把逍遥子拉下来,换一个董事局的主席。因为在最顶层设计的时候有这么一个三足鼎立,所以在公司最顶层负责阿里顶层设计的那些人在做很多决策的时候就会避免很多风险。

阿里业务组织三角模型:业务、HR和财务

每一个业务团队都会有一个HRBP,政委和数据分析财务都和他搭档,原则上数据分析财务和HRBP不会过于干涉业务leader的很多决策,但如果业务leader做了一些违反客户第一员工第二股东第三的事情,政委就会通过上层来制约他。每一个业务leader所有的成本线都有一个搭档,数据分析财务时刻盯着他。很多公司给每一个业务leader设计绩效考核的时候都会加上比如说成本控制,净利毛利,这是没有用的。真正有用的是,每一个业务leader必须有一个数据分析财务时刻帮他盯着,时刻的去提醒他。提醒没有用的话,可以通过再上一层去制约他。试想一下,每一个业务leader在开会的时候,左边是HRBP,右边有一个数据分析财务时刻盯着他,是不是大的问题就不会出现了。这就是我们说的土壤的设计,在顶层一开始就把它设计好了。

阿里人在团队里面经常习惯性讲一句话,就是“只有帮助我的老大成功,帮助我的团队成功,我们才能够成功”,这是因为我们的年终奖分配机制。马云退休之前,每年年底会先给自己打一个绩效分数。如果说他给自己当年绩效分数打的高的话,整个集团的人都会很开心。那就意味着那年整个集团的奖金池子会很大。给自己打完绩效以后,马云会给几个子公司的老大打年度绩效分数,如果分数高,子公司所有人都很开心。再往下是几个子公司大的部门总监打绩效,分数比较高的话,那这个大部门所有人都会很开心,就意味着那个部门的奖金池子会很大。主管组跟小部门就直接跳到个人的绩效分数。所以有些时候在某些事情上面要有大局观的时候,我们还是会去牺牲个人的一点点小利益去满足大的利益。因为如果大集体不好,个人好了是没用的,这就是我想给大家讲的广义的土壤设计,我们的顶层设计一定会决定最终的文化走向。

组织保障体系设计最核心的是薪酬绩效体系

阿里的管理员非常愿意去培养接班人,经常把培养接班人放在自己工作的一个首要任务。这是因为阿里管理员绩效考设计中,团队管理部分的权重非常高。我们对他考核的指标就是接班人培养梯队,和年终奖挂钩。阿里把价值观也列入进了绩效考核而且权重非常高。阿里人工作主动是因为我们在价值观考核的时候特别强调主动,任何事情同样是做,主动去做和被安排后去做,结果是不一样的,初心不一样,价值观分数就不一样。最终企业的顶层设计,组织保障体系设计一定要好,只有把这个设计好了,企业才会更好。组织保障体系设计最核心的是薪酬绩效体系,最核心的两点是:

第一点:要什么考核什么,考核什么结果是什么;员工不会做你想做的,只会做你考核的。

第二点:管理人员跟进什么,结果就是什么;员工不会做你想做的,只会做你跟进跟检查的。

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人才发展体系的设计

企业缺人的话,其实缺的不是人,是优秀的合适的人。为什么企业招募不到优秀的合适的人呢?其中一个原因是公司的薪资待遇没有吸引力。很多人可能会说愿意给新来的优秀的人底薪高一点点,但老员工知道后,所有人都要求提升底薪,那公司的人力成本是不是一下就上去了,公司也是吃不消的。所以我们绝对不能因为招不到人,就愿意给新来的人底薪高一点点。有了这个想法之后,管理的原则性就偏了。做企业一个大的原则,一定是有能力好好干的人在公司待的越久一定是收入越高的,这是一个大的方向。这样才会有越来越多的人愿意跟公司长期的好好的干,更多优秀的人才会进来。如果今天公司新进来的人比老的人待遇要高,能力谁好谁坏也不清楚,后果就是不停的在招人,然后不停的在流失人。如果说能力差不多的话,那做生还不如做熟,培养人的成本也是很高的。

每一家公司都要设计一套同岗不同级,同级不同薪的人才发展体系。

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阿里的人才发展体系是有两条线的,一条是M线就是管理路线,一条是P路线技术路线就是专业路线。一个公司的管理岗位是有限的,所以阿里除了M发展路线,还有了一条P序列的专业路线的发展路线,首先它是一个留人机制,可以让很多人在公司里面找到一个发展路径。有了P序列后,我们招人更加能够吸引到优秀的人才,在设计这个序列的时候他是可升可降的,我们每个季度或者每半年会对他有要求有考核。阿里有这个P序列发展体系以后,每一个部门都有一张这个P序列的层级图,阿里的正式员工是从P4开始的。

我们在设计P序列层级的时候,底薪之间的差距还是要大的。每一个层级的P背后是公司对他的绩效要求,跟能力要求是不一样的。当有了这么一个人才发展晋升体系,可升可降的底薪体系以后,招人难的问题是不是解决了,更多优秀人才就可以进来了是不是。所以我们在薪酬绩效中去设计底薪体系,也就是人才发展晋升体系时,除了M序列外,P序列一定要去学去落地的。

 

销售团队薪酬绩效体系的设计

很多公司销售团队里的销售没有上进心的核心原因有两大块:

第一,底薪和提成比例不对;

第二,固定薪资和浮动奖金比例不对。

我们以前做管理的时候有句话叫:能用工具管理的不要用流程管理,能用流程管理的不要用制度管理,能用制度管理的不要用人管理。其实很多公司新销售留存不下来,最直观的一个点就是新销售在三个月内没有出业绩,拿不到钱他一定会走。那为什么新销售前三个月拿不到钱呢?不一定是他个人不努力,也不一定是他的个人能力问题,很多时候是因为很多公司的客户资源都掌握在老销售那里,这个问题要用制度来解决,资源分发规则就得想想怎么去设计了。很多公司会犯一个错误,前三个月给销售起点高一点点,其实这个原则点就错了。我们在设计薪酬绩效原则点的时候,不是因为他是新销售就要给他提成高,而是因为资源不同,提成不同。

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中后台薪酬绩效体系设计

阿里巴巴的管理员考核的是核心人员的留存率和末位人员的淘汰率,这是团队管理的其中一项。阿里对管理员考核的是可惜离职率,不是考核离职率,两者是不一样的。可惜离职率是该留下的人你让他走了,这个你是有责任的。核心人员的留存和末位人员的淘汰是我们团队管理人员的考核标准之一。绩效考核的设计已经决定了团队的走向。

 

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中后台绩效考核设计的核心有两个:

第一个核心是量化

任何一个中后台所有的绩效指标都能够量化,区别只是在于你想不想去量化。任正非说中国的企业要做好,第一步还谈不到战略,谈不到商业模式,第一步是什么呢?他送了八个字叫做“价值清算,利益分配”。只有把价值清算,利益分配这个事情做好了,企业才能够把很多颗心凝聚成一颗心。中后台绩效考核的设计量化的背后其实是价值清算跟利益分配。

很多公司中后台做的事情不只是眼前的事情,还要为公司很多未来长远的事情考虑,所以会故意给中后台设置一些不量化指标。如果说公司中后台特别是中台部门所有的指标都量化了,他就会只顾眼前不帮公司长远去考虑,所以我们是故意会设置些不量化的指标,而不是说不能量化。具体怎么去量化呢?我给大家一个万能公式,所有中后台的绩效考核都可以按照这个万能公式来设计。管理层的绩效考核维度是业绩策略、团队、价值观;员工层是业绩过程或者建议、个人成长和价值观。层级越高业绩的权重会越低,量化指标会越多,这是一个大的原则。层级越低,业绩部分占比越高。具体怎么考核是有工具包的,每个部门我们都可以按照这个来设计。

第二个核心是正态分布

第二个中后台设计的正态分布也非常重要。虽然说绩效考核也量化了,但最后为什么中后台的人还是躺平呢?那是因为他们不强制正态分布。中后台绩效分数比例一定要正态分布,比如说长期超出期望的就是优秀当中的优秀的比例是多少,部分超出期望就是中上部分比例是多少,满足期望比例是多少,末位比例是多少,必须要正态分布,这个是强制的。这样一来,淘汰末位员工是最优秀员工的激励。后台人员比较少怎么办?很简单,行政和财务之间也是可以一起去正态分布。这就是我们说的中后台一定要正态分布。

希望我的分享对大家是有启发的,谢谢大家。



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